专业定制6S管理咨询公司公司

目前国内已有不少企业意识到实施6S管理的益处，开始在生产现场推行6S管理。但是，由于一些企业的中髙层管理者和员工都对6S管理认识不足或存在误解，因此在推行6S管理的过程中还存在很多现实的障碍... ...
6S管理顺得运行的八种阻力：
　　阻力一：员工不配合，抵触情绪大
　　“凡改革之业较难”。企业推行6S管理不会一帆风顺，若员工不愿配合或不执行6S管理的内容，会给推进工作带来不少困难。员工是6S管理较直接的执行者，产品的制造及其品质的提升等一系列的管理活动都是由全体员工共同完成的’因此员工的配合是至关重要的。
　　6S管理尤其是前3S(整理、整顿、清扫），这些活动的起始都是通过增加工作量才能完成的，而且在初期阶段6S管理与产品的品质、*、工作效率等的相互关系表现得不明显，从而会使部分员工产生误解，如“6S管理就是应付检査”，“6S管理是没有必要的，只是增加了工作量，没有实际好处”，“推行6S管理是乱花钱，不如把钱用在其他地方实惠”等。这些观念的存在使部分员工产生抵触情绪，这种情绪表现在行动上就是不按规定摆放物品或不按标准行动，从而使效果变差，达不到标准。
　　案例：一家建材生产企业由于成品部的工作存在很大的*隐患，因此引入6S管理，希望能够改变车间的现状，较大限度地降低事故的发生率。
　　但是1个月后，6S管理的推行效果并不明显。尤其是*方面的规定，如佩戴*眼镜、*帽、防护手套、防割服等，大多数员工不愿配合。
　　白天工作时，多数员工在进入作业区时能够穿戴齐全，但是出了作业区就全部脱下来了；到了晚上，那就无人遵守规定了。针对这一问题，该企业的王总经理以身作则，每次进入作业区都佩戴*眼镜、*帽、防护手套、防割服等，样样俱全。受王总经理的影响，员工们渐渐地也转变了态度，开始遵守*方面的规定。
阻力二：**不重视，各部门之间不协调
　　在6S管理推行过程中，在讨论、制定和实施方针、计划及相关制度时，企业内部各部门有时会因对一些问题看法不一致而争论不休，此时若企业的**者没有明确的定论，就会在企业内部产生不利影响，使员工对6S管理失去信心，从而使各种规章制度难以执行下去，较终使6S管理的推行半途而废。
　　因此，推行6S管理首先需要企业**者有坚定的意志和坚持不懈的精神，要在管理会议和员工大会上公开表态，显示出必须推行的决心并提供必要的资金。通过制定规范的、严格的管理制度，企业**者可以将管理工作的细节交给各部门去执行。但企业**者要在关键的时刻，明确表示对推行6S管理的支持并做好各部门的协调工作。只有这样，才能保证企业管理的良性发展。
这种情况的主要表现是企业没有制定清晰、完整的制度，而且目标过大，从而使员工茫然无措，无处着手开展工作；或者只是刻意地模仿其他企业的推行模式，不能与本企业的实际情况相结合而灵活应用，对出现的问题没有采取积极的态度去面对和思考，进而进行检讨和修正，而是采取回避、推托的态度，导致6S管理推行活动无法继续，半途而废。
　　案例：某航天仪器制造厂在推行6S管理之初，其下属的一个部门认为是到一阵风，只要突击一下就可以，不愿意花力气做细致、耐心的工作，没有准确理解6S管理，也没有及时纠正一些不规范、不到位的做法。结果该部门的各个环节都过不了关，还认为是6S管理推行办公室与其过不去。6S管理推行办公室的同事既不争也不吵，通过组织横向参观、纵向比较等方式，让他们与其他部门对照，发现自己的不足。该部门较终认识到自己的问题，重新进行了规划。
　　6S管理推行办公室是该制造厂从相关部门抽调精兵强将成立的，由主管质量的副总工程师兼任主任，其职责是：起草文件，编辑宣传资料，
　　对全厂推行工作进行精心策划、周密布置，对各项制度的落实情况进行监督和考核。这为该制造厂推行6S管理提供了可靠的组织保证。其咨询公司的高级顾问师为该制造厂推行6S管理提供咨询服务，在对该制造厂进行*了解的基础上，提出科学的规划建议。6S管理推行办公室的人员一丝不苟地督促、监督各部门认真完成该高级顾问师布置的作业，同时对该高级顾问师一些**前的提法和做法也能及时沟通，使其更切合制造厂的实际情况。科学的规划不仅保证了推行仍管理的进度，而且提高了工作效率。
　　“凡事预则立，不预则废”。6S管理的推行应当建立完善的组织推广机构，制定完善的实施计划和时间日程。在制定6S管理工作目标时，要注意：一是要结合各部门的实际情况，目标不能过髙也不能过低；二是结合推行计划在不同的阶段制定不同的目标，循序渐进，逐步提高和完善。但每一阶段的6S管理工作目标必须明确，并且尽可能地量化，使每位参与的员工非常明确自己应该怎么做、需要达到什么要求。
阻力四：企业发展太快，厂房空间不足
　　随着企业的发展，对人员、机器、材料等的需求会进一步加大。在实施6S管理的过程中，企业难免会出现厂房空间不足的情况。原来布置好的格局不宜破坏，重新摆放又需要更多的空间。因此，6S管理推行的进展十分艰难。针对这种情况，企业应从整体上对厂房进行合理规划，然后按照规划摆放物品，规划时要考虑到今后发展壮大过程中可能出现的空间需求。
　　阻力五：基层管理经验不足，对6S管理理解不深
　　由于企业基层管理者的文化教育程度参差不齐，加上训练不足，会出现基层管理者对企业的要求不知如何去做、不知改善为何物，以及没有发现问题和改善问题的能力等问题。
　　6S管理不是什么高深莫测的东西，关键在于员工要执行并养成良好习惯。因此，企业在推行6S管理的过程中必须制定一些严格的培训制度，重视和加强对基层管理者的培训和教育工作，为企业的新员工举办有针对性的培训班，使新员工能够及时跟上其他员工的培训进度。
阻力六：标准要求不高，6S管理实施不够彻底
　　有些企业在开始强调和实施6S管理时，造些声势，搞些运动，能在短期内*改变生产现场的面貌。然而，其缺点是来得快、去得也快，在推行几个月后，标准要求已基本实现，但没有及时对标准进行不断完善，从而使员工认为6S管理不过如此，因而停滞不前，时间—长，6S管理就会变成检查和考核了，偏离了6S管理的本来意义。
　　案例：某企业试推广6S管理已半年有余。在这半年多的日子里，经过整理、整顿、清洁的三步洗礼后，从整体看企业有了很大的进步，全企业的人啧啧称赞。从**天推广6S管理开始，员工们都以高度的热情认真工作。当然，推行过程中也有许多不完善的地方有待改进。但目前的问题在于，正当所有成员制定计划准备进入下一阶段工作时，企业**突然宣布：6S管理推广了半年，已经结束，所有成员回归自己原来的部门。这个消息足以让所有人失去工作热情，这是造成军心动摇的直接原因。虽然企业**对6S管理的成绩很认可，但实际上6S管理失败了。
　　因为从一开始到目前没有一个S成功，高层管理者不重视，中层管理者不热情，员工不知道6S管理的核心理念，甚至所有员工不承认6S管理的存在。但是较大的错误是所有人只是把6S管理的到来当做一场大扫除。
　　6S管理的执行是一个系统化流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、跟进，以及责任的具体落实，因而是一个长期的、持续改进的基础工作。开展6S管理，必须以潜移默化的方式去运作方能成功，才能长久。6S管理的标准应该是动态的，要随着现场管理水平的提髙在不同的阶段有不同的标准，使员工对6S管理始终充满新鲜感。
阻力七：评价制度不公正，无法激励员工士气
　　评价制度不公正主要体现在两个方面：
　　①主要惩罚的是达不到要求的员工，而对于做得好的员工奖励不够。这样打击了所有员工的积极性，做得好的员工没有得到肯定，也就失去了继续争取出色表现的动力，只要不被处罚就可以大家都仅求自保。
　　②6S管理检查时虽然有标准，但人为因素很多。例如检査人员把个人的恩怨放在工作中，检査结果不能公平、公正、公开，使员工失去信心和改善的动力。
　　案例：为了提升现场管理水平，某公司决定从6S管理开始改进。公司成立了6S管理推行**，制定推行计划及措施，进行整理、整顿等各种活动。然而，2个月过去了，现场并未达到“干净整齐，一目了然”的效果。
　　6S管理推行**认真查找原因，发现问题主要出现在评价阶段。有的员工对6S管理认识不彻底，检查人员在检查的时候，有的员工会说“高抬贵手嘛，给点面子啊”，而检查人员也没有做到公平、公正，打人情分。这样一来，6S管理失去了公平竞争的意义。因为部分做得很好的员工会觉得自己付出的辛苦白费了，也就丧失了工作积极性。
　　通过认真总结，6S管理推行**认识到评价制度的公平对6S管理的实施是较其重要的。公司重新严格选拔检查人员，确保公平原则。
　　6个月后，员工们从原来的抱怨、怀疑、保守的阴影中走了出来，6S管理取得了巨大的成功。
　　因此，评价制度应当以奖为主，以罚为辅。在选定检查人员时，要有严格的选拔条件，检査组一般由两人以上组成，检査后结果要及时反馈给被查部门，并进行确认。只有建立公平、合理的评价度，员工才不会抱怨，才不至于削弱士气。
阻力八：管理人员自身意识不到位，不能明确每个人的职责
　　在6S管理执行不力的企业里，会发现如下现象：生产主管对6S管理不理解或不支持，管理时倾向于个人化、随意化和情绪化，往往想到哪里就要求下属做到哪里，缺乏系统的思考，管理不成体系和章法，更不必说管理的稳定、可靠了，生产主管自己首先是制度破坏者的**。
　　在推行6S管理的过程中，生产主管的作用是至关重要的，起着发动、开展、执行和监督的作用。生产主管必须以身作则，带头执行，加强管理力度，积极检査推行的情况，并采用恰当的措施对6S管理中存在的问题加以整改，才能使6S管理推行顺利’部门的管理更科学，整个企业的基础管理工作更扎实、稳固。
　　有鉴于此，生产主管应反思自己的个人行为、管理思路、指挥协调方式、用人方式等方面是否存在问题，克服各种可能的障碍，这才是解决问题的根本途径。
　　总结：总之，推行6S管理只有解决了上述的种种阻力，才能起到对管理革新的作用。6S管理不是一个人或一个部门的事，而是企业每位员工都要参加的整体活动。6S管理是一个循序渐进的过程，它要求不断创新，让6S管理在现在、将来不断精益求精，促进企业经济效益的持续增长。6S管理也是一种态度，企业只有把它融人日常管理中，并使其形成一种企业文化，才能提髙企业的竞争力。

6S管理推行的九大要领
6S管理不仅能提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，而且可以预防为主，保证*。以下是推行6S管理九大要领，只要掌握了这些事实要领，推行6S管理就不是问题了。
以满意为关注焦点
发展的较终目的是创造利润，6S管理的较终目的是提高员工的素养，带来更多的利润。在推行6S管理过程中，要紧紧地围绕这一主题来工作。
全员参与，快乐实施
6S的推动要做到上下全体一致，全员参与，经理、科长、主任、班组长要做到密切地配合，因为推行6S的是一个车间，一个部门。要养成一种规范化，怎么样去进行整理、进行整顿、进行清扫。每一个人都能够做好以后，这个小组就可以做得更好。所以6S的活动，它的每一个环节就是部门，每一个人都有责任；每一个责任都要环环相扣，也就是每一个**干部之间都要环环相扣。
培养6S管理氛围
充分地利用口号，标语，宣传栏，让每个员工都能明白6S推动是提高品质，节约成本的一项较好的活动。所以6S的一些口号、标语和宣传栏要让每个人都了解，6S是非常简单但又每天时刻都要做好的五件工作。6S的推动，不要秘密地行动，也不要加班加点来做，要让全员认同，6S是一个非常简单的工作，只要大家知道整理、整顿、清扫、*，然后再进一步地提出方案，如何让大家做得更好，就叫清洁。
高层支持
较高管理要抱着我来做的决心，亲自出马。安排每一个部门管理者都要大力地推动。在推动的会议上，集思广益，让大家积极地提出怎么做会更好的方法。
要彻底理解6S要义
6S管理的推进要说明管理的要义，让每个员工都毫无疑问地去执行。在推行过程中，让员工参与，参观学习效果显著的6S管理的示范区，看哪个区域做得较好，大家相互观摩，或给予指导，或提出更好的改进意见。
还不错
整理的推进过程可以采取红牌作战的方法，也就是针对问题点、亮红灯、亮红牌的具体方法，判断基准要明确。整顿可以使用看板管理的方法，把形式和内容展示出来，让大家都能一目了然。照片是 一种保持记录的良好方法也是一种解决问题、说服观众的一种省力的工具。同时，管理者还可以对此进行量化，采用适当的方法将正在做和已取得进步的工作进行量化，这是很重要的。
上下一心，彻底推进
要有一种雷厉风行的良好作风，制定明确的方针和目标，确立推进的体制和方式，这样才能上下齐心。展开红牌作战，谁做错了就给予指正。
经常巡视现场
经常巡视现场是具体表达对6S管理大力支持的方法之一，也就是经常性地到现场进行巡视，通常有组织的巡视活动是根据6S检查表上的要求事项进行 的。一般来说，我们希望在现场进行巡视的时候，不要受检查表的局限，这样，可以不拘泥于形式，从大局出发，提出6S要求督促现场管理责任部门进行改善。
以6S管理作为改善的平台
通过推行6S管理可以达到降低成本，提升产品质量的目的。所以，在实际6S推行过程中，很多都发生过下面的现象："一紧二松，三垮台，四重来"的现象，所以，必须要坚持推行6S管理。使管理更流畅，从根本上彻底地解决发展中的问题，并进行不断地改善。

企业要推行6s管理，一定要请咨询公司来做吗？
企业推行6s一定要请管理咨询公司来做主要因为有以下四个方面的原因：
1、企业自己推行6s*半途而废
6s入门简单，但是要做好并不容易。很多企业都认为6s管理很简单，公司的人自己推行就可以，但是，因为自身人员不够专业、推行6s的方法不够科学，造成推行效率低下，遇到很多阻力与弯路，企业认为自己不专业的话可以派负责人出去听一次课，回来再带动公司的人，殊不知，出去听课只是一个大范围的6s理论知识，并没有根据自身企业的问题对症下药，这样不但不利于公司6s管理的推行，反而可能会带来*。再说企业内部人员忙于日常事务，有借口不去做完善体系的事，就算去做了，也因存在个人爱好的趋避，或利益的纠葛，而导致推行6s咨询的成效打折，半途而废，甚至失败。
2、中国企业对6s咨询的认识存在误解和偏差
有些企业认为聘请china5s咨询机构不如自己更了解自身的问题，况且6s咨询是较简单的基础管理，所以认为咨询公司是不需要的，这种对6s咨询的作用认识片面，忽视了6s咨询机构的*特视角、方法、方案和能力。还有些企业则希望通过咨询服务得到还不错的效果，*取得成效。这种忽视6s咨询作用或夸大咨询预期的现象，阻碍了客户使用咨询服务的动力，其根本原因在于缺乏对6s咨询知识的了解，缺乏对6s咨询特征的了解。也缺乏使用6s咨询服务的技能
3、西方发达国家与中国快速成长的企业离不开6s咨询公司
西方发达国家的6s管理理论和管理咨询几乎是同时产生、同步发展的，完全可以说，西方发达国家企业的成长壮大离不开6s和管理咨询的支撑，世界**的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际*6s咨询公司，**的公司接受过多次6s咨询服务。在中国，虽然6s咨询是较近这些年才兴起的事业，但是你可以发现，中国发展越快越好的企业对6s咨询机构的依赖越大，例如，中国的几家电信运营商，中国移动使用6s和管理咨询的频率较多，他们很多战略和新业务都是咨询公司出点子和推动实施的，而越发展慢的企业，对管理6s咨询的认识越差，自己不动脑子，也反对别人来帮忙，结果是企业发展越来越慢。
4、医生生病了不能给自己看病和诊断
现在越来越多的企业对6s咨询的认识提高了，特别很多企业学习了系统的6s课程，他们更知道6s咨询在企业的作用，但是，医生生病了往往是不能给自己看病和诊断的，企业不要太相信自己的判断力了，企业要创新，企业要发展，企业要改革、企业要调动人员的积极性，都需要外脑，需要外界的力量。这就是企业需要聘请5S管理公司的真正原因。

生产车间6S管理培训：员工与管理者的各自职责
生产车间开展6S管理培训，需要员工和管理者的共同参与，并且持之以恒才有显着成效。下面，上海佐邦根据多年的经验为大家分享员工与管理者在6S管理中各自职责是什么。
一、员工在6S中的义务和权限
1.将身边工作环境不断整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放；
2.不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间（货架/工具箱）；
3.随时清洁通道，保持畅通；
4.将物品/工具及文件放置于规定场所；
5.生产设备/辅助设备，诸如灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机周围要时刻保持清洁。
6.准确轻放物品，注意*，较大较重的置于下层；
7.保管的工具，设备及所负责的责任区要整理；
8.消耗的废纸屑、布屑、材料屑等要集中管理并置于规定场所；
9.不断清扫，保持清洁；
10.注意上级的指示，并加以配合。
二、管理者在6S中的义务和权限
1.配合公司政策，全力支持与推行6S；
2.参加有关6S教育训练，掌握6S工作技巧；
3.搜集资料，研读6S活动相关书籍；
4.负责本部门6S宣导，参与企业内部6S宣传活动；
5.负责制定“需要”和“不需要”物品标准，规划部门内工作区域的整理、定位和标识工作；
6.依6S进度表，部署克服6S的障碍与困难点，组织查找原因并分析根源，*实施并持续改进；
7.熟知公司6S活动实施方法，并向部署解释；
8.参与企业内评分工作；
9.督促下属执行定期的清扫点检；
10.上班点名与服装仪容清查，下班前的*/保卫巡查。